第一部分：【谋】战略规划的制定（每个企业都可以做这块）

一、X集团SWOT分析

1、X集团SWOT分析（分析过程省略）

2、在SWOT分析基础上进行内部因素评估（IFE矩阵分析）

演练：计算出贵公司的竞争力分数

3、企业竞争力评估

二、内部资源能力评估

三、商业模式设计与评估报告

1、以现金流为导向、“039”或“3612”快周转商业模式

2、勾地项目拿地即开工模式设计与解析

3、非勾地项目“3612”模式之“3”设计与解析

四、战略定位及目标

1、从业务定位到战略愿景的构想

2、“1+X”区域聚焦，城市占比优于区域的规模

3、经营目标推演与规划

4、五年经营货值与销售额排布

5、五年经营成果评价指标

五、市场分析及策略

1、X集团五年战略地图解析

2、精选进入城市、开展区域研究工作，把握城市“窗口期”脉搏，规避“踏空”风险

3、投资战略：严控投资拿地卡位七大标准，积极寻找优质土地资源

4、融资战略：积极打通多种融资渠道，提升自有资金回报率

5、设计战略：积极探索产品与配置标准化，优先拿地前置强排与设计工作，铺垫项目快周转

6、成本战略：认真落实两个阶段的采购与成本管理重任及拿地前五项前置采购工作，实现采购与成本管理工作的“多、快、好、省”

7、工程战略：强化“两控、 一管”，确保开发工期与产品质量

8、营销战略：坚持“以利导策”，打造狼性营销的团队，快速去化、提升存货和应收账款周转率

9、财务战略：坚持项目跟投制度，形成风险共担、利润共享机制

10、运营战略：逐步打造以一级节点为抓手、专项激励机制为辅助、制度建设为核心、工作指引为导向的高效项目运营&企业运营&战略运营管理体系

11、组织战略：从治理结构到授权体系的构想

12、人才战略：“因人就事、因事就人”+“先人后事、先事后人”的多种模式相结合，辅之以各种渠道招募+人才盘点+学习成长制度模式

1、现有房企运营管理的误区都有哪些？为什么总是到处在“救火”？

2、李氏战略地图绘制方法；

案例: Q地产战略地图演练

3、企业BSC平衡计分卡编制方法；

案例：X“川岛芳子”计划、“金种子”计划

→为什么说行政管理部、人力资源部、财务部门很容易考核？

4、企业战略行动计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业”

案例:X战略计划演练

5、如何快速编制管理提升专项计划？

1、销售量的背后本质是什么？

2、李氏项目分期法介绍

案例：从一个“胎死腹中”的项目看分期的“奇怪“方法；

案例：从一个商业综合体看项目分期的“奇怪“方法；

案例：从一个50万方的住宅项目开项目分期的“奇怪“方法；

3、如何做到“以销定产“、“产销平衡”？规避资金积压或不够卖的情况发生？

案例：一个失败的案例，一个奇怪的激励制度

4、项目如何划分合理的项目分期？如何制定科学、合理的年度开发量与销售目标？

演练：某项目的项目分期、年销售目标、年新开工面积指标的测算方法

5、如何做好动态货值管理？如何用一张图来表示？

案例：怀胎法、生育法…

1、为什么说计划没有变化快？

案例：B如何制定宏观计划，规避计划没有计划快

“三点估算法”确定工作项的合理工期

2、里程碑一级计划：管“经营”

里程碑节点梳理方法与依据

案例：L、J、X三家房企里程碑节点分析

演练：“高品质”、“高溢价”里程碑节点选取制定方法

3、二级计划：管“全局”

二级计划的梳理方法与依据

案例：H标准工期解读与计算

4、部门计划：管“协同”

部门月度计划的编制方法与技巧

什么是互提计划？如何应用？

常见部门月度计划编制的误区有哪些？

5、如何解决各部门的协同问题？

案例：D企解决内部协同不力的案例

1、报批报建工作指引与案例解析；

2、部分招标采购合同标准化工作指引与案例解析；

3、部分工程施工工作指引与案例解析；

4、项目定位工作指引与案例解析；

5、商铺定价工作指引与案例解析；

6、品牌墙工作指引与案例解析；

7、部分交楼阶段工作指引&开发与物业交接资料清单与案例解析。

1、会议卡片的使用方法（会议管理“三化”）；

案例：L会议卡片中的“秘密”

2、会议简报与模板的使用方法；

3、会议室宣传标语，不可以随便乱挂的哦！

4、会议点检表的使用方法；

案例：X企业会议点检表

5、房地产企业会议的作用与构建方法与模板解析；

案例：B企业项目启动会模板解析

1、碧桂园对万科&龙湖&华润绩效考核体系的解读；

2、绩效从KPI来的，KPI又从哪里来的？

3、工作计划完成质量，谁来确认？如何确认？标准是什么？

案例：完成标志物、下游评价的方法

4、项目目标责任书，该如何科学、合理的考核维度？

案例：X项目目标责任书的不足

5、各部门绩效指标如何与运营相结合？

案例：C企业绩效绩效是如何做到从“开项目”到“做企业”？

→项目筹备期、建设期、强销期、交楼期管理侧重点有何不同？绩效机制如何匹配？权重如何侧重？

6、计划考核的星级标准该如何划分？如何颠覆“摸脑袋”出来的权重？李氏星级标准设置法

案例：一道看似简单，接近100%做错的题目

7、行为态度考核指标从哪里来？

案例：X企业行为态度考核的误区

8、大型房地产企业项目节点奖设置方法与案例；

9、中小型房地产企业项目节点奖设置方法&注意事项与案例

案例：Z/B企业项目节点奖是如何设置，进而确保公正公平？

1、龙湖运营管控组织模式简介，龙湖的“大运营”从何而来？为什么说龙湖的运营管控模式与PMO不能代表行业的模式？为什么不少房企学龙湖运营模式与PMO很多都不成功，反而形同虚设？

案例：龙湖运营组织管控模式解析，为什么说龙湖运营管理组织不能代表行业的模式？

2、运营管理中心组织该如何搭建？如何配置人力资源？

3、运营中心总经理岗位职责与素质模型要求；

4、运营经理岗位职责与素质模型要求；

5、规模房企运营总监知识结构V3.0解析；

如何练就合格的运营部总监？

两个必做的动作；三本必看的书；四个必…

6、一家房地产企业的（计划）运营部门的权责是什么？到底要管哪些事情？集团-城市公司-项目（计划）运营岗位的权责分工是什么？

7、什么是数字化？什么是信息化？

8、计划管理信息化，为何大多数企业做得不好？如何真正做好计划管理信息化这个平台？

9、房企数字化建设关键要点解析。

课程说明

【课程组织】正和中房                

【课程时间】2023年8月11日 郑州

【课程费用】2900元/人；团报优惠：5人以上1980元/人；（本次课程会员划卡0.75人次）

以上费用包含培训费、资料费、会议服务费

【联系方式】雷老师18697325477（同微信）